Pmo Modèle De Maturité Ppt

Name: Pmo Modèle De Maturité Ppt
Published: raicrutbaher1975

CMMI. sigle de capability maturity model integration. est un modèle de référence. un ensemble structuré de bonnes pratiques. destiné à appréhender. évaluer et améliorer les activités des entreprises d'ingénierie.

CMMI a été développé dans les années 1980 par le Software Engineering Institute de l'université Carnegie-Mellon. initialement pour appréhender et mesurer la qualité des services rendus par les fournisseurs de logiciels informatiques du département de la Défense des États-Unis (DoD). Il est maintenant largement employé par les entreprises d'ingénierie informatique. les directeurs des systèmes informatiques et les industriels pour évaluer et améliorer leurs propres développements de produits[1]. CMMI est une marque déposée par le Software Engineering Institute[2].

Sommaire 1 Historique 2 Modèle CMMI 3 Maturité 4 Descriptif du modèle 4. 1 Niveau 1 4. 1. 1 Exemple 4. 2 Niveau 2 (managed / discipliné) 4. 3 Niveau 3 (defined / ajusté) 4. 4 Niveau 4 (quantitatively managed / géré quantitativement) 4. 5 Niveau 5 (optimizing / en optimisation) 4. 6 Autres composants 4. 7 Autres déclinaisons 5 Pour aller plus loin 6 Notes et références 6. 1 Bibliographie 7 Voir aussi 7. 1 Liens externes Historique[modifier | modifier le code] Dans les années 1980. le département de la Défense des États-Unis (DoD) a demandé l'élaboration d'un référentiel de critères lui permettant d'évaluer ses fournisseurs de logiciels. Après une lente maturation. le SEI (Software Engineering Institute) financé par le DoD a présenté en 1991 le Capability Maturity Model (CMM). Ce modèle de référence ne concerne que les bonnes pratiques du génie logiciel. Après un fort engouement pour ce modèle. d'autres modèles similaires ont vu le jour. tels que :

SE-CMM (pour system engineering)  ; SA-CMM (pour software acquisition)  ; IPD-CMM (pour integrated product development)  ; People CMM pour le management des ressources humaines ; SS-CMM pour supplier sourcing. Tant et si bien qu’il fallut rebaptiser le CMM « initial » en SW-CMM (pour software).

En 2001. le SEI a proposé une nouvelle version de son modèle. le CMMI (capability maturity model integration) qui englobe les bonnes pratiques des autres modèles. sauf la gestion des ressources humaines qui n'est pas encore considérée (version 1. 1). La version du modèle a été réactualisée en 2006 (version 1. 2). Cette version du CMMI tendait à simplifier le modèle et améliorait la prise en compte des composants de type matériel. La dernière version du modèle date de 2011 (version 1. 3)

Le CMMI-DEV est un modèle de processus (référentiel de bonnes pratiques) pour la réalisation de tout type de produit (ou système). C'est cependant dans le développement et la maintenance de logiciel qu'il est le plus utilisé. Sa portée utile s'étendant de l'apparition d'un besoin jusqu'à la livraison du produit correspondant. il y a d'autres modèles utiles pour d'autres domaines du logiciel. par exemple pour les infrastructures et opérations ITIL.

Modèle CMMI[modifier | modifier le code] Le modèle CMMI définit une échelle de mesure de la maturité à cinq niveaux. ainsi que les indicateurs nécessaires pour évaluer les activités menées par une équipe par rapport à cette échelle - l'équipe peut être un groupe de travail. un ou plusieurs projets. une société voire une institution d'État.

CMMI-DEV pour le développement de systèmes (logiciel ou autre. modèle publié en août 2006[3]) CMMI-ACQ pour la maîtrise des activités d'achat (modèle publié en novembre 2007[4]) CMMI-SVC pour la fourniture de services (modèle publié en février 2009[5]) La particularité de ces trois modèles de processus est qu'ils ont une partie commune (le noyau ou core en anglais) qui représente environ 60 % des pratiques. D'un modèle à l'autre. les différences portent essentiellement sur la catégorie « Ingénierie » dont les pratiques varient selon l'activité concernée.

Le modèle CMMI est majoritairement utilisé dans des sociétés d'informatique. toutefois les principes de CMMI s'appliquent à n'importe quelle activité d'ingénierie : architecture. mécanique. électronique…

Maturité[modifier | modifier le code] D'après la définition donnée dans le CMMI. la maturité d'une organisation est le degré auquel celle-ci a déployé explicitement et de façon cohérente des processus qui sont documentés. gérés. mesurés. contrôlés et continuellement améliorés.

Son rôle majeur est d’aider le Chef de Projet dans la mise en œuvre opérationnelle des processus sur son projet. Il consolide les données et fournit les indicateurs du projet.

Afin d’accompagner au maximum le Chef de Projet (que je trouve souvent trop tourné vers la technique et pas assez sur la gestion du projet). le PMO aide celui-ci à

Définir l’ordonnancement des tâches à effectuer. Prioriser les différentes actions à mener. Référencer l’ensemble des risques et des plans d’actions à mener. Référencer les différents problèmes. Communiquer sur l’avancement du projet. Etc. Autant de mission que doit assumer un chef de projet mais auxquelles le PMO participe activement.

Lors des différentes missions. je me suis rendu compte que le niveau de maturité des chefs de projets en gestion de projet est souvent « limité » et il était important de mettre en place un minimum d’outil « simple » et « efficace » permettant de reporter sur le projet et de communiquer rapidement aux Métiers et Sponsors.

Parmi tous les outils disponibles. je vais vous présenter ceux que je juge les plus efficaces. mes « Indispensables » à avoir au sein de sa boîte à outils.

Afin de remplir cet objectif. le PMO détermine et ordonnance les tâches du projet. estime la charge ainsi que le profil de ressources nécessaires à la réalisation de celles-ci.

La modélisation du réseau de tâches sous forme graphique peut se faire de différentes façons (Gantt. Pert. réseau des antécédents. etc. ). cependant. à mon goût la plus efficace reste la technique Gantt.

Le diagramme de Gantt. du nom de son inventeur. Henry Gantt. permet graphiquement de renseigner et de situer dans le temps les phases. activités. tâches. jalons et ressources du projet.

Suivant le niveau de maturité en gestion de projet des équipes. celui-ci peut également prendre en compte les livrables (jalons clés du projet). les collaborateurs sollicités. les budgets. etc.

Dans le cas de projets complexes. il est souvent plus efficace de communiquer sur le respect des différents jalons du projet (atteinte des objectifs calendaires).

La transformation digitale des institutions financières impose de repenser. voire de réinventer. le rôle et le positionnement des Métiers du pilotage. Il ne s’agit pas de s’aligner sur les transformations digitales en cours. mais de les précéder et de les anticiper afin d’apporter une réponse en matière de maturité numérique dans les organisations et cela dans un contexte toujours plus compétitif et en accélération.

Côtoyant les nouveaux Business Model. les nouveaux systèmes et les nouvelles technologies. le PMO Digital possède de nouvelles valeurs et intègre un fonctionnement innovant. D’un double défi de la fonction de PMO actuelle à un Manager Officer ultra-digitalisé. la transformation s’annonce riche d’entreprises. petites ou grandes. selon la cible et la transition choisie ; quelques pistes…

Le double défi du Project Manager Officer Digital Les services PMO survenus dans les années 2000 se sont dans un premier temps petit à petit définis et imposés. puis ont évolués progressivement en s’adaptant aux nouveaux métiers et aux technologies émergentes.

Les missions confiées aux PMO stratégiques et opérationnels des Cabinets de la place financière parisienne et mondiale sont bel et bien légitimées et fortement appréciées. de par leurs résultats concernant l’orientation stratégique et organisationnelle des instances Directrices et de leur apport sur les aspects transverses et opérationnels des Directions de projet et de programme. Le PMO. comme tout acteur de l’organisation financière vit la transformation numérique des systèmes d’information et la digitalisation des organisations. via leur simplification et optimisation.

Le PMO vit directement la transformation digitale. et en tant que transformateur et accompagnateur par essence doit assurer son positionnement en ligne avec les mouvements et évolutions en cours ; tout en maintenant son rôle de conseil. le PMO doit maintenant intégrer les enjeux digitaux Business et IT. Il ne s’agit pas d’expertise. mais comment le conseiller en management de projet peut-il s’abstraire de la maîtrise des problématiques essentielles actuelles du système ?

La fonction du PMO prend un virage « digital » et  doit donc maîtriser les enjeux Business et IT des mutations numériques mais également comprendre les organisations de plus en plus agiles et ultra-compétitives qui se mettent en place dans une logique mondiale ; il sait soutenir. appuyer. orienter les Directions autant Métier qu’IT ; dans un environnement transformé. l’aide stratégique et opérationnelle s’appuie sur une connaissance maîtrisée de la digitalisation et de ses multiples facettes organisationnelles. culturelles et sociales qu’il faut prendre en compte (intrapreunariat. start-up. expertises offshore. générations Y et Z…).

Le challenge est de taille car il se doit de poursuivre son rôle de conseil et d’accompagnement des entreprises tant sur les plans stratégiques et opérationnels dans un contexte complexe en accélération. de plus en plus compétitif et mouvant.

Un positionnement stratégique et tactique à côté d’experts digitaux déjà installés. L’agilité nécessaire imposée par un « time to market » de plus en plus pressent. Une maturité technique. conceptuelle et organisationnelle attendue en s’appuyant et en composant avec les experts concernés. L’adaptabilité nécessaire pour réagir sans cesse face aux mutations qui s’enchainent. Cette transformation est en marche …

Le Digital Manager Officer – Un nouveau métier Afin de relever les deux défis présentés dans le paragraphe précédent. des axes de solutions sont à l’étude. parfois déjà déployés et même comme nous le discuterons dans les prochains paragraphes. très avant-gardistes. Le constat est que les consultants PMO sont d’ores et déjà très bien imprégnés de la culture digitale Business et technologique via des veilles poussées et régulières. Sur le challenge concernant le maintien d’un positionnement de conseil fort. il pourrait paraître suffisant d’exercer le métier initial en s’appuyant sur les nouveaux concepts.

Il s’agirait alors de situer le métier sur un axe alliant l’exercice précédent à celui digitalisé parmi les experts du numérique. en maîtrisant toutes les innovations naissantes dans un univers en perpétuel changement. Le PMO peut-il réellement s’approprier ces nouvelles données dans un contexte hyper-concurrentiel et multi-directionnel (inter et intra-métiers. inter et intra Business etc…)  ; cela paraît peu souhaitable. voire peu réalisable. Le PMO a en fait un seul axe de solution pour continuer à apporter son expertise.